شاخص کلیدی عملکرد یا KPI (مخفف عبارت Key Performance Indicator)، یک متغیر قابل اندازه گیری است که نشان میدهد یک شرکت، استارتاپ و هر استراتژی که در آن در نظر گرفته میشود، چقدر به اهداف کلیدی خود نزدیک شده است.
در دهه 90-70 میلادی همزمان با بحث Critical Success Factor، مفهوم KPI مطرح شد؛ اما عملا در سال 1992 میلادی با انتشار مقالهای در Harvard Business Review، برای اولین بار این مفهوم وارد کسب وکارها شد. اشتباهی که بسیاری از افراد و سازمانها در تعریف این مفهوم دارند، این است که به همه متریکهای تعیین شده KPI میگویند، در حالی که باید بین شاخصهای کلیدی و غیرکلیدی تمایز قائل شد.
KPI باید در همه انواع کسبوکار، چه سنتی و چه استارتاپها، تعیین شود و محدود به نوع خاصی از مشاغل نیست؛ اما شاخصهایی که در هر کدام از انواع کسبوکار مورد توجه قرار میگیرد، متفاوت است. مثلا در کسبوکارهای سنتی، بیشتر KPIهای مالی مد نظر است؛ در حالی که این نوع شاخصها و نسبتهای مالی چندان جایگاهی در فضای استارتاپها نداشته و شاخصهای دیگری از جمله نرخ پرش، نرخ نصب اپلیکیشن، نرخ تبدیل و… در اولویت قرار دارند. همچنین در نظر داشته باشید که هر سازمان و استارتاپی در مقاطع زمانی مختلف KPIهای متفاوتی دارد. به عبارت دیگر این شاخصها در طول زمان تغییر میکنند.
در OKR یک هدف اصلی کیفی تعیین میشود که هیچ عدد و رقمی برای آن مطرح نیست؛ مثلا وقتی میخواهیم فروش به شدت افزایش پیدا کند. در ذیل این هدف اصلی، چند تا key result یا نتایج کلیدی نوشته میشود که کمی هستند. در مثال افزایش زیاد فروش»، یک نتیجه کلیدی میتواند افزایش بازدید سایت از 10 هزار به 12 هزار باشد. وقتی مجموع نتایج کلیدی محقق شود، سازمان به آن هدف اصلی میرسد.
ذات OKR یک هدف گذاری چابک است که در ضمن آن، یک سری اهداف خیلی مهم سازمان (و نه شخص) در بازه زمانی مشخصی تعیین میشود. معمولا در بهترین حالت، OKR دو افق کوتاه مدت (سه ماهه) و بلند مدت (یک ساله) دارد. در OKR کوتاه مدت، باید اولویتها در طول 3 ماه آینده مشخص شوند. در واقع با OKR، اولویتهایی تعیین میشوند که باید تمرکز بر آنها باشد. سایر کارها غیر از این اولویتها، کارهای روتین هستند که براساس KPIها و شاخصها طبق روال مشخصی انجام میشوند.
به طور کلی، میتوان تفاوت این دو مفهوم را این طور تعریف کرد که KPI یک شاخص ولی OKR یک سیستم و چارچوب است که معمولا در دو حالت استفاده میشود:
اندی کرستودینا، یکی از اعضای تیم Orbit Media، معتقد است که یافتن شاخصهای کلیدی، مهمترین و سختترین کار است». او میگوید: چیزی که اکثر مردم در مورد شاخصهای محتوا درک نمیکنند، این است که هرچه یک معیار مشهودتر باشد، اهمیت کمتری دارد و آن دسته از شاخصها که کمتر قابل مشاهده هستند و یافتن آنها سخت است، از اهمیت بیشتری برخورداراند.»
کرستودینا این معیارها را به چهار دسته تقسیم میکند:
قابل مشاهدهترین اما با حداقل اهمیت»: تعداد فالوورهای شبکههای اجتماعی، لایکها و به اشتراک گذاریها
قابل ردیابی اما نه همیشه مهم»: ترافیک کلی، نرخ تبدیل
کمتر در معرض دید اما مهم»: ترافیک در هر کمپین، نرخ تبدیل به ازای منبع ترافیک، ترافیک ارگانیک صفحه فرود با یک URL خاص
سختترینها برای ردیابی اما با بیشترین اهمیت»: مخاطب باکیفیت، نرخ فروش یا sales closing rate، شاخص خالص ترویج کنندگان یا net promoter score.
شاخص کلیدی عملکرد یا KPI (مخفف عبارت Key Performance Indicator)، یک متغیر قابل اندازه گیری است که نشان میدهد یک شرکت، استارتاپ و هر استراتژی که در آن در نظر گرفته میشود، چقدر به اهداف کلیدی خود نزدیک شده است.
در دهه 90-70 میلادی همزمان با بحث Critical Success Factor، مفهوم KPI مطرح شد؛ اما عملا در سال 1992 میلادی با انتشار مقالهای در Harvard Business Review، برای اولین بار این مفهوم وارد کسب وکارها شد. اشتباهی که بسیاری از افراد و سازمانها در تعریف این مفهوم دارند، این است که به همه متریکهای تعیین شده KPI میگویند، در حالی که باید بین شاخصهای کلیدی و غیرکلیدی تمایز قائل شد.
KPI باید در همه انواع کسبوکار، چه سنتی و چه استارتاپها، تعیین شود و محدود به نوع خاصی از مشاغل نیست؛ اما شاخصهایی که در هر کدام از انواع کسبوکار مورد توجه قرار میگیرد، متفاوت است. مثلا در کسبوکارهای سنتی، بیشتر KPIهای مالی مد نظر است؛ در حالی که این نوع شاخصها و نسبتهای مالی چندان جایگاهی در فضای استارتاپها نداشته و شاخصهای دیگری از جمله نرخ پرش، نرخ نصب اپلیکیشن، نرخ تبدیل و… در اولویت قرار دارند. همچنین در نظر داشته باشید که هر سازمان و استارتاپی در مقاطع زمانی مختلف KPIهای متفاوتی دارد. به عبارت دیگر این شاخصها در طول زمان تغییر میکنند.
در OKR یک هدف اصلی کیفی تعیین میشود که هیچ عدد و رقمی برای آن مطرح نیست؛ مثلا وقتی میخواهیم فروش به شدت افزایش پیدا کند. در ذیل این هدف اصلی، چند تا key result یا نتایج کلیدی نوشته میشود که کمی هستند. در مثال افزایش زیاد فروش»، یک نتیجه کلیدی میتواند افزایش بازدید سایت از 10 هزار به 12 هزار باشد. وقتی مجموع نتایج کلیدی محقق شود، سازمان به آن هدف اصلی میرسد.
ذات OKR یک هدف گذاری چابک است که در ضمن آن، یک سری اهداف خیلی مهم سازمان (و نه شخص) در بازه زمانی مشخصی تعیین میشود. معمولا در بهترین حالت، OKR دو افق کوتاه مدت (سه ماهه) و بلند مدت (یک ساله) دارد. در OKR کوتاه مدت، باید اولویتها در طول 3 ماه آینده مشخص شوند. در واقع با OKR، اولویتهایی تعیین میشوند که باید تمرکز بر آنها باشد. سایر کارها غیر از این اولویتها، کارهای روتین هستند که براساس KPIها و شاخصها طبق روال مشخصی انجام میشوند.
به طور کلی، میتوان تفاوت این دو مفهوم را این طور تعریف کرد که KPI یک شاخص ولی OKR یک سیستم و چارچوب است که معمولا در دو حالت استفاده میشود:
اندی کرستودینا، یکی از اعضای تیم Orbit Media، معتقد است که یافتن شاخصهای کلیدی، مهمترین و سختترین کار است». او میگوید: چیزی که اکثر مردم در مورد شاخصهای محتوا درک نمیکنند، این است که هرچه یک معیار مشهودتر باشد، اهمیت کمتری دارد و آن دسته از شاخصها که کمتر قابل مشاهده هستند و یافتن آنها سخت است، از اهمیت بیشتری برخورداراند.»
کرستودینا این معیارها را به چهار دسته تقسیم میکند:
قابل مشاهدهترین اما با حداقل اهمیت»: تعداد فالوورهای شبکههای اجتماعی، لایکها و به اشتراک گذاریها
قابل ردیابی اما نه همیشه مهم»: ترافیک کلی، نرخ تبدیل
کمتر در معرض دید اما مهم»: ترافیک در هر کمپین، نرخ تبدیل به ازای منبع ترافیک، ترافیک ارگانیک صفحه فرود با یک URL خاص
سختترینها برای ردیابی اما با بیشترین اهمیت»: مخاطب باکیفیت، نرخ فروش یا sales closing rate، شاخص خالص ترویج کنندگان یا net promoter score.
"استراتژی" به مجموعه ای از فعالیت های برنامه ریزی شده در راستای دستیابی به اهداف مورد نظر شرکت یا سازمان گفته می شود. به عبارتی دیگر، مدیران ارشد متناسب با استراتژی های تدوین شده برای استفاده بهینه از منابع، شیوه ارتباطات سازمان با بازار، رقبا و سایر عوامل تأثیرگذار برنامه ریزی می کنند.
پس می تونیم بگیم این نوع برنامه ریزی که با استفاده از استراتژی های راهبردی جهت دستیابی به یک سری اهداف از پیش تعیین شده "برنامه ریزی استراتژی" نامیده می شود.
مدیریت استراتژیک بکارگیری دانش، مهارت، ابزارها و تکنولوژی های مورد نیاز برای فعالیت های مرتبط با برنامه ریزی استراتژیک و پیاده سازی استراتژی ها جهت دستیابی به اهداف در افق برنامه زمانبندی مورد انتظار سازمان می باشد.
در هر شیوه، مدیر نقش متفاوتی را ایفا می کند و از متدهای مختلف مدیریت استراتژیک استفاده می کند.
عوامل موفقیت این سطح شامل موارد زیر میباشد:
یکی از معایب مهم این شیوه، کاهش انگیزه کارکنان است؛ کارکنانی که احساس می کنند در تدوین استراتژی ها نقشی ندارند، به گروهی غیر مبتکر تبدیل می شوند.
در این سطح، تمرکز مدیران ارشد بر تغییر و حرکت سازمان جهت رسیدن به اهداف جدید است. ابزارهای مورد استفاده شامل مواردی نظیر تغییر ساختار و وضعیت منابع و نیروی سازمان برای تمرکز روی اولویت های جدید، اصلاح سیستم های برنامه ریزی و کنترل و استفاده از دیگر رویکردهای تغییر سازمانی می باشد. این شیوه بطور کلی مؤثرتر از شیوه فرماندهی بوده و می تواند برای پیاده سازی استراتژی های مشکل تر بطور کارآمد مورد استفاده قرار گیرد. همچنین این روند به مدیران برای ایجاد تغییرات سریع در محیط کمکی نمی کند و از آنجا که اعمال استراتژی در قالب کل به جزء است، در معرض همان مشکلات انگیزشی شیوه فرماندهی است.
در این شیوه، اهداف در مجموعه گروه هایی از رده های بالای سازمانی به بحث گذاشته می شود. مدیر مسئول تدوین استراتژی ها از بقیه گروه های مدیریتی (سرپرست هر تیم) می خواهد تا با م، استراتژی ها را تدوین و به مرحله پیاده سازی برسانند. در این صورت مدیرانی که دارای دیدگاه های متفاوتی هستند، تشویق می شوند نظرات خود را مطرح کنند.
این شیوه می تواند کیفیت و آپدیت بودن اطلاعات مربوط به استراتژی اتخاذ شده را افزایش داده و تعهد نسبت به استراتژی و در نهایت اجرای کارآمد آن را بهبود بخشد.
از سوی دیگر گرچه این شیوه ممکن است تعهد بیشتری نسبت به شیوه های قبل داشته باشد، اما احتمال دارد منجر به تدوین استراتژی های ضعیف تر گردد. به عبارت دیگر استراتژی ناشی از مشارکت و گفت و گوهای گروهی نسبت به استراتژی که توسط یک فرد یا یک گروه ستادی ایجاد می شود بیشتر محافظه کارانه و کمتر خیالی است. از طرفی، جمع آوری و ایجاد استراتژی توسط مدیران حوزه های مختلف ممکن است منجر به تدوین استراتژی گردد که توجه زیادی به حوزه عملیاتی خاصی دارد اما کمتر معقول است. مهم تر از همه روند مشارکت و گفتمان ها ممکن است انقدر وقت گیر باشد که سازمان فرصت هایی را از دست بدهد و و نسبت به تغییرات محیطی ناکام بماند.
این رویکرد، شیوه مشارکتی را بسط داده و سطوح پایین تر سازمان را نیز در بر می گیرد. در این شیوه، مدیر ارشد، سازمان را با استفاده از ابزار و ارتقاء دیدگاه خود نسبت به مأموریت کل سازمان و سپس اجازه دادن به کارکنان جهت تطبیق فعالیت های خود با مأموریت مورد نظر هدایت می کند. طیف ابزارهای بکار گرفته شده در ایجاد یک فرهنگ سازمانی تنومند، متفاوت است. این تکنیک ها را می توان دسته سوم از ابعاد کنترل نامید. دسته اول ابعاد کنترل، نظارت مستقیم، دسته دوم، استفاده از مقررات، روش ها و ساختار سازمانی در راستای هدایت عوامل رفتاری است و کنترل دسته سوم، ظریف تر و بطور بالقوه تنومندتر است و شامل اثرگذاری بر رفتار از طریق شکل دهی به ارزش ها، نهادها و باورهایی است که مدیران و کارکنان ضمن اتخاذ تصمیمات روزمره، ارائه می دهند.
در این شیوه تعیین چارچوب و ساختار اهداف از بالا و تدوین اهداف مشخص از پایین صورت می پذیرد. موفقیت آمیز بودن روش را می توان در تدوین استراتژی های معقول و برخورداری از مجریان توانمند دانست. عمدتا سطح بالایی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره سازمان مورد نیاز است.
مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک دو مفهوم متفاوت هستند که مکمل همدیگر هستند و بکارگیری هر دو در سازمان ها ضروری است. به عبارتی دیگر در محیطی که ویژگی های آن پیچیدگی و تغییر مستمر است، ظرفیت نوآورانه و تفکر استراتژیک واگرا بسیار بیشتر از برنامه ریزی محافظه کارانه و همگرا به عنوان هسته مرکزی ایجاد مزیت رقابتی به حساب می آیند.
بر خلاف رویکرد برنامه ریزی استراتژی سنتی که بر ایجاد و خلق تناسب و هماهنگی بین منابع موجود و فرصت های در حال ظهور تأکید می کند، مدیریت استراتژیک به عمد بر ایجاد عدم تناسب و ناهماهنگی اساسی بین آنها تمرکز دارد.
این را بدانید مدیریت استراتژیک شامل تفکر بهنگام است و متفکران استراتژیک رابطه بین گذشته، حال و آینده را خوب درک می کنند.
_____________________________________________________________________________________________________________
نظر شما چیه؟ لطفا نظرات خود را با سایر دوستان و کاربران به اشتراک بگذارید.
درباره این سایت